Suggesties van nieuwe voorzitter Dirk-Jan de Bruijn voor een professioneler innovatieklimaat

Nieuwsbericht | 03-05-2024 | 00:00

Ons land pronkt al jaren fier in de top 10 van allerlei internationale vergelijkingslijstjes van rijkste en gelukkigste landen. Maar hoe houden we dat vast, hoe zorgen we ervoor dat ook komende generaties – zoals die van onze kleindochter Maxine – straks in een gaaf land kunnen wonen? Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat dit betekent dat we moeten innoveren. Niet zozeer gericht op verbeteren (doing the same things better), maar op vernieuwen (doing new things together with others). Dus over ketens heen, end-to-end, vanuit een ecosysteem in afstemming met anderen. Vanuit een verbindende overheidsrol waarbij we een appel doen op verantwoordelijkheid.
En vooral: simpeler, sneller, efficiënter en beter. Wie dacht dat we nog de luxe hadden om te kunnen denken dat innovaties van de rondvraag zouden zijn, of gezellige hobby horses, komt helaas bedrogen uit: de huidige krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons om nu (vandaag nog) werk te maken van een professioneler innovatieklimaat. Het is immers een publiek geheim dat ons trackrecord op vlak van innovaties bij de overheid in het afgelopen decennium – zeker in relatie tot alle moeite en inspanningen – ronduit onder de maat zijn.

Renovatieopgave vier keer groter dan dat we op een traditionele wijze aankunnen

Realiseer je dat die krapte op de arbeidsmarkt helemaal geen vaag vergezicht is: willen we bijvoorbeeld onze infrastructuur (wegen, vaarwegen, droge voeten) toegankelijk houden dan heeft Rijkswaterstaat voor haar vervangings- en renovatie-opgave tot 2030 een uitdaging die vier (!) keer groter is dan dat men met de huidige capaciteit aankan. En dat dit piepen en kraken exemplarisch is binnen het publieke domein blijkt wel uit een recente SER-rapportage. Prognoses in de zorg, jeugdzorg en het sociaal werk geven aan dat de onvervulde vraag in de komende zeven jaar oploopt van nú 50.000 naar straks 135.000 collega’s.
In de kinderopvang is dat getal nog dramatischer: van 5.000 nu naar 29.000 in 2031. In het primair onderwijs bedraagt het actuele lerarentekort nu al 10.000. Bij Defensie staan meer dan 9.000 militaire vacatures open. De politie heeft 1.400 vacatures openstaan, vooral voor (wijk)agenten en rechercheurs. Maar ook uitvoeringsdiensten als Belastingdienst, Dienst Justitiële Inrichtingen, UWV en Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit kampen as we speak met aanzienlijke personeelstekorten. Los van hoe dat er over een aantal jaren uitziet. Wat dus betekent: anders doen, simpeler, sneller, efficiënter en beter. Uiteraard gericht op opschaling: het in productie nemen van die innovaties.

Wedstrijd 21e eeuw wordt gespeeld op digitale speelveld

Spreekt voor zich dat de rol van technologie (drones, robots, kunstmatige intelligentie, geavanceerde hersenwetenschap, genetica, nanotechnologie, quantumcomputers, etcetera) hierbij cruciaal is. Wat vraagt om datagedreven organiseren waarbij de rol van techniek niet meer faciliterend is (georganiseerd aan de rand), maar in het kloppende hart. Gericht op het verbeteren, versnellen en het voorspellen van toepassingen in onze primaire processen. Maar let op: innovaties worden slechts in een kwart van de gevallen gedreven door technologie. Los van de mate waarin het allemaal ook praktisch toepasbaar is. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar de wonderen die we vijf jaar geleden verwachtte van Blockchain…

Zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan

En voor 75 procent gedreven door sociale innovatie: onze wijze van (samen)werken, de gecreëerde ruimte voor de noodzakelijke vernieuwing, het aangaan van aanvaardbare risico’s. En hier gaat het mis. Want de door onszelf gecreëerde bureaucratie – bedoeld voor repeterende, reguliere en voorspelbare processen – is by far de grootste barrière. Letterlijk: de emmer achter de boot.
Wat we ons te weinig realiseren is dat een regulier proces en een systeeminnovatie op werkelijk alle fronten anders zijn. En daarom om een compleet andere sturing vragen. Zoals we leerde van Oscar Wilde: zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan. Ga maar na. Als je een aan de slag gaat met een voorspelbaar proces, dan zijn denken en doen gescheiden georganiseerd, je stelt een plan op wat antwoord geeft op resultaten, tijdslijn en noodzakelijke resources en middelen. Wat top-down stuurbaar is met kpi’s of sla’s. En wat wordt gedreven door thema’s als rechtmatigheid, risicomijding en kosten.

Just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed

Terwijl je bij innoveren iets gaat doen wat je nooit eerder hebt gedaan. Waarbij kansen en opbrengsten – maar ook aanvaardbare risico’s, in relatie tot die te verzilveren opbrengsten – centraal staan. En dat betekent: geen onderscheid tussen in/extern (cocreatie, scale-up), afwisseling tussen denken/doen (proeftuinen, show it), balans top-down/bottom-up (rol top zelf), regelarme of regelvrije zones (aanvaardbare risico’s), journey is the destination (wel stip op de horizon, route er heen met elkaar bedenken), werken in end-to-end ketens (rol/verantwoordelijkheid beleid/politiek), etcetera.

Vierkantjes in ronde pijpen

Vierkantjes in ronde pijpen
Het lijkt erop alsof we steeds vierkantjes (innovaties) in ronde pijpen (reguliere proces) proberen te duwen. Met veel gedoe, irritatie en frustratie tot gevolg. En belangrijker: een te lage performance qua time to market en daadwerkelijke opschaling. Je innoveert immers om waarde te creëren – gericht op het implementeren van vernieuwingen in het primaire proces (produceren). Wat dus zou betekenen dat er gewerkt moet worden aan de professionalisering van ‘vierkante pijpen’ (een meer systematisch innovatieproces). Vanuit een visie. Met regelruimte. Waarin aanvaardbare risico’s genomen kunnen worden. Wat daarbij helpt is om te handelen in de geest van goeroe Stephen Covey: start with the end in mind. Hier: wat staat er in 2030, hoe ziet dat er dan uit? Hoe concreter je dat weet te maken, hoe meer draagvlak, hoe meer ambassadeurs!

Naar een professioneler innovatieklimaat

Om dat patroon te doorbreken een tiental hoe-suggesties – ook gericht aan mijzelf vanuit mijn verse rol als RIC-voorzitter:

1. Wie gaat er over, wie ligt er wakker van: wie heeft binnen de top de portefeuille innovatie (het innovatiegezicht) – en dan iemand uit de business, uit het primaire proces. Benoem het eigenaarschap.
2. Stap af van one size fits all: erken en benoem als senior-management nadrukkelijk het verschil tussen regulier (repeterend) en innoveren (iets doen wat we nooit eerder hebben gedaan). Creëer regelruimte. Leg bij risico’s expliciet de relatie met de te genereren voordelen van die innovatie.
3. Positioneer innovatie vanuit noodzaak: maak veel meer lawaai over nut en noodzaak van innovaties vanuit de continuïteit van het primaire proces; en koppel dit aan attractief werkgeverschap (war for talent). Start met het inzichtelijk maken van een etalage van flagschip projects: gave gerealiseerde innovaties waar we trots op zijn, die bouwstenen/halffabricaten opleveren voor komende innovaties. En analyseer die flagschip projects op lessons learned: succes ligt immers in het verlengde van vergissingen.
4. Maak serieus werk van complexiteitsreductie: we hebben het met elkaar veel te ingewikkeld gemaakt. Met onnodig veel regels en procedures. Helemaal als je ketengericht (beleid/uitvoering/inspectie) kijkt – vanuit belang gebruiker of aanvrager. Leer van de re-engineering specialist Michael Hammer: creëer regelruimte vanuit een end-to-end benadering.
5. Professionaliseer de innovatiegereedschapskist (= BOKS, body of knowledge & skills): welke hulpmiddelen zetten we in (zoals doorpakdiner, 24u cocreatiesessie, brownpaper, valuecase).
6. Investeer in (aankomende) innovatieprofessionals: om innovaties te kunnen managen moet je gekwalificeerde, enthousiaste en inspirerende professionals hebben. Mensen die dit vaker hebben gedaan. Die begrijpen hoe je innovaties moet aanvliegen. Die starten bij de waarom-vraag – en niet bij het inrichten van de governance.
7. Creëer ruimte bij ondersteunende staven: ondersteunden staven (inkoop, juristen, accountants, communicatie) hebben nauwelijks ruimte hebben om af te wijken van strakgeorganiseerd regelkaders. Terwijl hun rol in de totstandkoming van innovaties cruciaal is.
8. Werk aan operationalisering van ministerie-overstijgende innovaties: vrijwel alle lopende innovaties vinden plaats binnen de silo’s van de vakministeries. En dat terwijl 90 procent van de innovaties tot stand komen tussen organisaties én dus meerdere ministeries raken. Creëer vanuit casuïstiek een doorbraak in innovaties waarin meerdere ministeries acteren.
9. Stel een innovation board in: stuur als top op keuzes in de lopende innovaties gekoppeld aan de strategische 2030 doelen; maak keuzes, prioriteer, heb oog voor kansrijke innovaties die vastlopen in de bureaucratie en stop kansarme innovaties. Voorkom dat een innovation board wordt gepositioneerd als een extra sturingslaag.
10. Toon leiderschap: dit gaat alleen vliegen als de top leiderschap toont. Met actieve werkwoorden als elkaar vertrouwen (besluit is niet start van een nieuwe discussie), lef/durf/besluiten nemen (aanvaardbare risico’s), extern beginnen = intern winnen (systeemgerichte innovaties starten met een coalition of the willing). Realiseer je dat als je van A naar B wil dat je vanaf dag één in termen van B moet acteren/communiceren/managen. Show it, dit is serieus, het gaat gewoon gebeuren!

Zeker geen wij-zij
Natuurlijk is innoveren niet gebaad bij wij ‘van innovatie’ versus zij van het ‘reguliere proces’. Je zult het samen met het reguliere proces moeten doen. Op een zodanige wijze dat het reguliere proces simpeler, sneller, efficiënter en beter verloopt. Juist dat is de lakmoesproef! Onderstreept om professionals onderling uit te wisselen, elkaar permanent te informeren en te consulteren.